Invitada por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), la secretaria de Gestión y Empleo Público de la Nación, Ana Castellani, participó del encuentro desarrollado los días 20 y 21 de abril en la ciudad de Montevideo, Uruguay, para presentar las soluciones diseñadas e implementadas durante esta gestión en relación a las buenas prácticas de gestión de personal en la APN.

Durante su exposición, Castellani destacó que “La efectividad de las políticas públicas se juega en su implementación y este proceso depende exclusivamente de las y los trabajadores. Aunque se cuente con herramientas tecnológicas que ayuden en la tarea, la gestión de calidad la aportan las y los agentes estatales”.

Entre la batería de medidas diseñadas a partir de diciembre de 2019 para mejorar y fortalecer la calidad del empleo público, Castellani destacó el nuevo régimen de valoración por merituación de antecedentes que permitió que, luego de ser analizados por un comité en función de sus antecedentes laborales y las instancias de formación y capacitación realizadas, el 36% de la dotación de la planta permanente fue evaluado positivamente para lograr un ascenso vertical.

Castellani culminó su presentación al señalar que “el empleo público es fundamental para la gestión, ya que es la cara del Estado ante la ciudadanía y es el principal factor para garantizar la calidad de la administración pública” y remarcó que “hay que combatir el enfoque fiscalista que pretende un Estado sin trabajadores”.

Estos son algunos de los principales problemas y las soluciones diseñadas e implementadas por los equipos técnicos de la Secretaría de Gestión y Empleo Público, presentados por Castellani:

• 1. Alto porcentaje de la dotación sin estabilidad laboral debido a la mora en la realización de concursos; para esto se implementó el Programa de Regularización del empleo público a través de la plataforma Concursar 2.0, que ya lleva más de 10 mil concursos realizados. Como consecuencia de la decisión que se tomó en 1993 de congelar el ingreso a planta permanente, la contratación de personal se realizó bajo modalidad informal y eso generó un cuello de botella en la realización de los concursos que quedaron demorados, por lo que esta iniciativa deberá ser completada por la próxima gestión.
• 2. Ausencia de movilidad en la carrera vertical de la planta permanente; para solucionar esta situación se diseñó un nuevo régimen de valoración por merituación de antecedentes que permite reconvertir el cargo en un nivel más alto, a través de un proceso de evaluación de los antecedentes logrados en el transcurso del tiempo que las y los agentes llevan en ese cargo. A la fecha, se presentaron 8886 postulaciones de 70 jurisdicciones: luego de 531 reuniones de comité de valoración realizadas en 13 meses se concretaron 7771 valoraciones, de las cuales el 89% fue evaluado en forma positiva. Esto permitió hasta hoy, el ascenso de 2442 agentes a un nuevo nivel, lo que representa un 36 por ciento de la planta permanente.
• 3. Atrasos de la movilidad en la carrera horizontal de ambas dotaciones por demoras en las evaluaciones de desempeño (a esto se le suma la capacitación más la antigüedad) lo que, además, repercutía en la mejora salarial. Se realizó la readecuación de grados en función del tiempo transcurrido sin evaluaciones y la puesta al día en las evaluaciones de desempeño.
• 4. Inconsistencias en el régimen de Alta Dirección Pública y escasez de cargos concursados con funciones ejecutivas; para esto se trabajó y acordó con las entidades gremiales en la aprobación de un nuevo régimen de Dirección Pública que será implementado a partir del 2024.
• 5. Insuficiente oferta de capacitación para todos los agentes públicos: debido a la pandemia de COVID19, se pudo reconvertir y virtualizar toda la oferta disponible de capacitación a través del INAP lo que implicó una ampliación de la oferta en cantidad y alcance territorial. Esto también ayudó a destrabar la movilidad vertical y la horizontal de quienes se capacitaron.
• 6. Alto porcentaje de los organismos por debajo de la dotación óptima. Para esto se diseñaron e implementaron planes de fortalecimiento de los RRHH. Por ejemplo, 16 de los 17 organismos de Ciencia y Tecnología (CyT) se encontraban por debajo de su dotación óptima de acuerdo a sus planes estratégicos. Las incorporaciones fueron mediante la apertura de dos tandas de concursos específicos y abiertos para completar 1800 cargos en esos organismos de CyT.
• 7. Alta dispersión en las grillas salariales de los diversos sectores de la APN debido a múltiples convenios y marcos legales (ley de Empleo Público, ley de Contrato de trabajo, Convenio Colectivo de Trabajo General, Sectoriales específicos, etc). Para resolver esta heterogeneidad de situaciones salariales y de condiciones laborales se trabajó en la revisión y adecuación de los distintos convenios colectivos y en la formulación de nuevos convenios. Además, se aprobaron funciones específicas para algunos convenios sectoriales, se fijaron mejoras en grillas atrasadas y se unificó el régimen de licencias con criterios de inclusión.
• 8. Falta de coordinación de la política salarial y del régimen de licencias en la negociación colectiva del sector público. Para poner un freno a esa disparidad de criterios, por primera vez se estableció la coordinación integral de la política salarial y la Secretaría participó de todas las negociaciones paritarias del sector público representando los intereses del Estado empleador.
• 9. Ausencia de mecanismos transparentes para el ingreso a la APN en los cargos eventuales, por ejemplo, área de Cultura. Para encontrar una solución se acordaron las necesidades con los organismos pertinentes y se convirtió en PRACTICA, un programa de primer empleo para jóvenes de 18 a 24 años en relación de dependencia (a término) que, además, contempla una instancia de capacitación, que ya va por la tercera convocatoria.
• 10. Debilitamiento de las capacidades burocráticas de las áreas de recursos humanos. Los vaivenes en las políticas de empleo público generaron enormes disparidades en las diferentes áreas de RRHH y para eso se creó un área de coordinación de apoyo en la Secretaría para los distintos organismos, y la figura de REDIL para asistir en la incoporación de personal con discapacidad.